אקדח על החגורה שלה

היא הגיעה למשרד ישר מהשטח. הספיקה להחליף לביגוד אזרחי, רק שעל החגורה היה אקדח. ואז זה היכה בי – המלחמה נכנסת למשרד מכל כיוון.

מתרגשת לשתף איתכם ראיון שיתפרסם בקרוב במלואו ואתם מקבלים הצצה ראשונה אליו.

שניה לפני שאתם צוללים פנימה – המלחמה הזו שאיתנו מביאה מצבי קיצון.

תלחצו על הכפתור כאן למטה ותתאמו איתי שיחה. בשיחה נבין איך להוריד מכם את את המשקל והעומס הזה שמרגיש לפעמים בלתי אפשרי

אני רוצה להתייעץ

אומרים עלינו שאנחנו מדינה שנמצאת בפוסט טראומה תמידית, עם היסטוריה רוויה במלחמות כשהאחרון שבהם בבוקר ה-7 באוקטובר ובמלחמת "חרבות ברזל" שהחלה מיד אחריו. האירועים שחווינו באופן ישיר ודרך המסכים הכניסו רבים מאיתנו למצב של סטרס, חרדה ופחד.

הילה בלק, מומחית לשעת משבר ולמשברי צמיחה, התמחתה לאורך הקריירה בפיתוח מנהיגות והובלת צוותים בתהליכי שינוי אישיים וארגוניים, בהם גם חברות הייטק המתמודדות כעת עם עובדים שמשרתים בחזית, שגרים באיזורי המאפשרים הוצאת רשיון נשק ומביאים אותו למשרד ואינסוף סוגיות ומקרים של התעוררות פוסט טראומה משנית או ישנה, שהמערכה האחרונה עוררה אותה.

המילה ארגון, באה מהמשמעות של לארגן. והיום יותר מתמיד ארגונים צריכים לארגן מחדש ובתדירות כמעט יומיומית מרוב שהמורכבות היא כאן להישאר ולהפתיע.

הילה מוצאת בהיסטוריה המדינית שלנו גם יתרון. "אירועי הטרור הרבים שחווינו והמציאות שבה גדלנו הביאה לכך שהצטבר אצלנו ידע נרחב בעולמות הטיפול בטראומה ונפגעי חרדה, מה שהפך את ישראל להאב מחקרי ופרקטי בכל הקשור לטיפול בטראומה," היא משתפת. "מה שכולנו חווים מאז אותה השבת השחורה נקרא בשפה המקצועית 'תגובת מתח אקוטית' (ASR), שנגרמת כתוצאה מחשיפה לאירוע סטרסוגני ומשמעותי. החדשות הטובות הן שהסטטיסטיקה לטובתנו, כ-85% מהאנשים שחווים אירוע סטרסוגני-אקוטי לא יפתחו בהמשך תסמונת פוסט טראומטית (PTSD)."

איך משפיע עלינו הלחץ שבו אנחנו נמצאים?

"הבסיס שלנו הוא פיזיולוגי ואנרגטי. החלק הנפשי הוא הצד הרגשי שמנהל דיאלוג צמוד עם המחשבות שלנו. אז מערכת היחסים הצפופה היא בין הנפש/ לב רגשי למייד/ קוגניציה/ מחשבות שפועלת בתוך המיכל הפיזי אנרגטי שלנו. מערכת סופר משומנת ומורכבת

אני מלווה הרבה פאונדרים של חברות, תושבים ומשפחות מדרום הארץ וכל מי שחווים את האירוע הזה בצורה מורכבת. בתהליכים איתם אני מנסה להבין מה אנחנו יכולים לעשות כדי לעזור לכולם לצלוח את התקופה הזו כמנכ"לים. הצעד הראשון בדרך לחזרה לעשייה ופעילות הוא להבין מה עובר עליהם באופן אישי בתוך הכאוס הגדול בו אנחנו נמצאים וזה המפתח לניהול המערך הכולל שלהם את ההנהלה שלהם ואת כוח העובדים.

מאז אותה השבת הראשונה ובשבועות שאחריה, אנחנו רואים סדרה של תגובות שמלמדות אותנו על לחץ.

יש ארבע משפחות של תגובות שמאפיינות בצורה מאד חזקה איך כל אחד מאיתנו מגיב לסיטואציה הלא נורמאלית הזו. הסוג הראשון הוא תגובה רגשית, לא היינו צריכים את האירועים האחרונים כדי לדעת שסטרס בא לידי ביטוי בתגובה רגשית של כעס, קוצר רוח, הלם, תסכול, עצב, בכי, חרדה ועוד. כולנו הוצפנו בקשת של רגשות מיד עם החשיפה לאירועי אותה השבת. בשבועות הבאים הצטרפו גם תגובות קוגניטיביות, הסוג השני, שבאות לידי ביטוי בקושי לזכור דברים, עיוותים תפיסתיים ופרשנות קיצונית לאירועי מציאות, התנהגות וחשיבה אובססיבית, חרדתית ואפילו פארנואידית, כולל תסמונת המתחזה שיוצאת במלוא הדרה באופן מוקצן ובתדירות גבוהה יותר, קשב ירוד, קושי להתרכז, וכן הלאה.

תגובות פיזיות ובין-אישיות

המשפחה השלישית הן תגובות גופניות, שם מתחוללת דרמה של ממש. אנשים דיווחו על כאבי ראש, מיגרנות, כאבי גב, קושי לנשום, ירידה או עלייה בתיאבון והפרעות שינה. מהדיווחים שמגיעים אלי אני שומעת שרוב האנשים לא מתקשים להירדם בלילה אלא מתלוננים על שינה לא רציפה או יקיצה מאד מוקדמת. הם הולכים לישון מותשים ונרדמים מהר, אבל אז מתקשים לישון שינה רציפה וטובה. רק זה כשלעצמו יכול ליצור ירידה בתפקוד הקוגניטיבי, ללא קשר לסטרס.

המשפחה האחרונה ובעיני הכי קריטית והיא המפתח להצלחה היום בארגון מביאה תגובות בין-אישיות. דמיינו סיטואציה בה רודף אחרינו דוב, הדבר האחרון שנרצה הוא להיות נחמדים לפרטנר שלנו. אנחנו רואים ירידה משמעותית בתגובות בין-אישיות, עלייה בניכור, הימנעות, זהירות ורתיעה ממגע בין אנשים. ברמה הניהולית ובאספקט של הובלת חברות מאד חשוב לשים לב לזה, אנשים פחות יכולים לנהל דיונים מורכבים כרגע, הסבלנות שלהם קצרה יותר ואני שמה לב לנטייה להימנעות וזהירות יתר במגע עם עובדים בקרב מנהלים.

אז מה כן?

זו העת לסבלנות וחמלה/ קבלה עצמית.

עם חלוף השבועות, המערכות שלנו לאט לאט מפסיקות להתרגש מדברים, לטוב ולרע. אם נתמקד בטוב, אנחנו רואים שרוב האנשים מצליחים להסתגל למצב, לצאת מההלם הראשוני ולחזור לרמת תפקוד סדירה. אנחנו נרצה לראות את הסימפטומים מארבעת המשפחות שתיארנו הולכים וקטנים ככל שיעבור הזמן, עם ציפייה לנפילות בדרך. זו התקופה להיות מלאים בחמלה ולסלוח לעצמנו על הרגעים האלו כי הם חלק מהריפוי שלנו. אני ממליצה להוריד למינימום את רמת הביקורתיות העצמית, צו השעה הוא לגלות אמפתיה והכלה כלפי עצמנו והסביבה שלנו כדי לא 'לשלם' על כל דבר פעמיים. הכוונה היא שאם לא הצלחתם לישון טוב בלילה זה תשלום אחד, לאכול לעצמכם את הראש שעכשיו גם לא תתפקדו בעבודה ומול הצוות זה תשלום נוסף.

סלחנות וביקורת עצמית באינטראקציות יומיומיות

סלחנות וביקורת עצמית הוא נושא שעולה בהרבה שיחות ומעסיק אנשים, בסוף כולנו משתמשים בביקורת ככלי לשיפור עצמי ומול אחרים. בתקופה הזו, איך אנחנו אמורים לווסת את זה? לדוגמה, באינטראקציות עם קולגות, חברים ומשפחה, כשכולם תנודתיים ונמצאים תחת סטרס גדול, רק חסר שהפרטנר שלנו יאמר משהו לא במקום או שחבר צוות לא יענה למייל כדי להביא אותנו לתגובה לא פרופורציונלית לאירוע. וכן, אפשר לנרמל את זה בגבולות.

יש לנו את היכולת לייצר עבורנו תנאים יותר טובים כדי שנוכל לצלוח את התקופה הזו ברמה סבירה ואפילו עם צמיחה אישית. יש מושג מקצועי בפסיכולוגיה שנקרא "צמיחה פוסט-טראומטית" (PTG). אני חלילה לא עושה רומנטיזציה לטרגדיה הנוראית שעברנו, אבל במקרים רבים כתוצאה מהאירוע שחווינו, המיינד והגוף שלנו נדרשים להתארגנות מחדש ולביצוע שינויים שיאפשרו לנו להגיע לרמת תפקוד גבוהה יותר מזו שהייתה לפני כן. מתוך המקום הזה מתרחשת צמיחה.

דוגמה לכך מעולם העבודה היא פגישת הנהלה שהתקיימה באחת החברות שאני מלווה סביב המצב הנוכחי. בפגישה, ה-COO שיתף שהוא מרגיש שהפך להרבה יותר אמפתי. הוא יושב עם מנהלות ועובדים לשיחות מורכבות ומצליח להכיל את כל קשת הרגשות וגם את הבכי. זו דוגמה מדויקת ל-PTG (צמיחה פוסט-טראומטית), אותו מנהל היה צריך להסתגל לסיטואציה הנוכחית ולפתח מיומנויות רגשיות חדשות וחדות יותר משהיו לו לפני כן.

הרבה מדברים על מה יהיה בעתיד מתוך מקום של פסימיות וחרדה, אבל אותי זה לוקח לתרגיל שאני עושה עם פאונדרים ומטרתו לחדד את יכולת ההבחנה שלנו בין שלושה מעגלים: מעגל הדאגה, ההשפעה והשליטה.

במעגל הדאגה נמצאים הדברים שאין לנו דרך לשלוט בהם, למשל, יכולות הלחימה של החיזבאללה. זה נושא שבאמת מאד מדאיג אותי אבל אין לי מה לעשות איתו. המעגל השני, קטן יותר, הוא מעגל ההשפעה ובו כל הדברים עליהם אני יכולה להשפיע בסביבה שלי. למשל, בשבועות האחרונים אני מנסה לדחוף כמה שיותר אנשים לכיוון של עשייה ועזרה לזולת מתוך ההבנה שעזרה לאחרים עוזרת גם לנו. המעגל השלישי, הקטן ביותר, הוא מעגל השליטה בו יש לנו שליטה מוחלטת ויכולת לשנות את אורח החיים ודרכי החשיבה שלנו כדי לקדם את הבריאות הנפשית שלנו. אני ממליצה להתעסק כמה שאפשר בדברים שנמצאים באזורי השליטה וההשפעה שלנו."

הדבר השני שעוזר לנו בהתמודדות היא עשייה. עשייה מאפשרת- המפתח פה הוא למצוא את הפתח שמאפשר לנו לזוז מהתקיעות והשיתוק.

"בעבודה ובשיח שלי עם אנשים אני מוצאת את עצמי לאחרונה קצת יותר ישירה ודירקטיבית," אומרת הילה. "אני ממש שואלת אותם מה הם מתכוונים לעשות מחר בבוקר בשביל עצמם ועבור המשפחה שלהם והסביבה הקרובה. אני גם מדברת לא מעט על הנפילות ומודה שזה פוגש גם אותי ברגעים של חוסר חשק לעשייה ורצון להישאר במיטה כל היום. בגלל שאני מודעת לסכנות שבכניסה ללופ השלילי הזה, אני מראש נמנעת מלהיכנס אליו ומקפידה לייצר את התנאים שיאפשרו לי לעמוד על הרגליים. תנסו להיכנס לעשייה שיש בה אלמנט של נתינה ועזרה לזולת, ואלמנט של טקס וחזרתיות. זה גם מייצר תלות של אנשים בכם וממריץ לפעולה, וגם כשלעצמו באמת נותן לנו הבנה יותר טובה לגבי עצמנו ובונה לופ חיובי ומשמעותי."

"אנשים שמובילים צוות וארגון, השכבה הראשונה שהם צריכים להתעסק איתה לפני שקוראים לחברי הצוות שלהם למשרד היא סיפוק הצרכים הראשוניים. המשמעות היא לייצר עבורם תחושה של מוגנות בסיסית, החל ממרחבים מוגנים פיזיים ועד חזרה לשגרת עבודה תוך שקיפות ככל הניתן. השכבה השנייה נוגעת לביטחון פסיכולוגי, אחד מהדברים שאנחנו יודעים שמנבא בצורה מאד טובה PTG זו היכולת של אנשים לדבר ולהביע את זה. מקומות העבודה נבחנים היום לפי המידה שבה הם מאפשרים מרחב אפקטיבי שבו אנשים יכולים להביע את עצמם. אם זה בכתב, בדיבור, לא משנה מה הדרך – רק לספק הקשבה, ולידציה ואמפתיה לתחושות שלהם.

הרובד השלישי עוסק בהגדרת המסוגלות העצמית של העובדים שלנו, מנהלים בעת הזו נדרשים פחות להיזהר ויותר לחתור לתקשורת עם הצוותים שלהם. אני רואה התנהלות זהירה מידי של מנהלים סביב העובדים שלהם כשהם לא פונים אליהם ישירות ואפילו נמנעים משיח איתם. הבעייתיות היא שאנחנו מעבירים להם את המסר שאנחנו לא סומכים עליהם, שהם נתפסים בעינינו כחלשים מידי. העת הזו חשובה לדוגמא אישית משתפת ומערבת ככל האפשר של חברי הצוות בעיצוב המציאות הצוותית, תוך כדי הנחת האתגרים בפניהם אנחנו ניצבים על השולחן. כשאנחנו דנים ונערכים ביחד איתם, עובר אליהם מסר חזק של אמון. אני יודעת שקשה לחברות לתכנן קדימה בעת הזו, אז בואו תתכננו שבועיים-שלושה קדימה ותדאגו לעמוד בהתחייבויות האלו.

4 טיפים ליישום מיידי: איך להפוך את התובנות לפעולות בצוותי הנהלה של סטארטאפים בסיטואציית מלחמה

1. זיהוי ותקשורת פתוחה על רגשות:

   עודדו את חברי הנהלה והעובדים להביע את רגשותיהם ולשתף בתחושותיהם. יצירת מרחב פתוח לשיח רגשי תורמת לתחושת הביטחון והאמון בתוך הצוות, במיוחד במצבי משבר כמו מלחמה. אפשר לקיים פגישות צוות מיוחדות המוקדשות לשיתוף רגשי ותמיכה.

2. ניהול זמן וגמישות בעבודה:

   התאימו את זמני העבודה לצרכים האישיים של העובדים, במיוחד לאלו שמשרתים במילואים או מתמודדים עם מצבים משפחתיים מורכבים. גמישות בשעות העבודה ושימוש במודלים היברידיים יכולים להקל על הלחץ ולשפר את התפקוד הכולל של הצוות.

3. מתן תמיכה מקצועית ורגשית:

   ספקו משאבים לתמיכה מקצועית ורגשית לעובדים. זה יכול לכלול סדנאות לניהול

4 תנו להם גב:

התחושה שבה מותר ליפול, להיכשל, להיות בתוך הרגש היא לפעמים הכל. זה הזמן להיות גב לצוותים שלנו ולדעת לעשות את האיזון בין יעדים להכלה.

האקדח בחגורה יכול לכווץ ולאיים. הוא גם יכול להרגיע אם תהיה קבלה ולגיטימציה.  הנקודה היא להבין ולקבל שיש בחירה. מתוך הבנת הבחירה נולדת לקיחת האחריות.

לימים טובים במהרה.

בדקו התאמה לעבודה יחד